Gest√£o de equipe: 10 habilidades de um gestor inspirador

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O objetivo profissional da maior parte das pessoas é alcançar cargos de gestão de equipe. Esse é o caminho natural da progressão dentro de um negócio e chegar na liderança de equipes e projetos é o reflexo de um trabalho bem feito. 

No entanto, o que poucas pessoas sabem é que não se aprende a fazer a gestão de equipe do dia para noite e o líder tem papel essencial no gerenciamento de projetos. 

Al√©m de ser respons√°vel por guiar uma equipe, apresentar resultados para o neg√≥cio, tomar decis√Ķes importantes, tra√ßar estrat√©gias, cobrar resultados e gerir conflitos, os gestores s√£o tamb√©m incumbidos de manter e aprimorar a motiva√ß√£o e engajamento da equipe.

De acordo com um levantamento da consultoria de recrutamento Michael Page, 8 em cada 10 profissionais deixam seus trabalhos por conta do chefe.

Al√©m das quest√Ķes de comportamento, as decis√Ķes equivocadas ou mal planejadas s√£o o que desgasta o relacionamento entre um l√≠der e seu liderado a ponto de o tornar insustent√°vel.

Por outro lado, a boa gestão de equipe acontece quando o líder consegue alinhar o trabalho técnico com habilidades interpessoais e melhorar a qualidade da vida profissional do seu time. Então, como ser esse gestor?

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O que é preciso para ser um gestor inspirador?

Saiba que a saída para se tornar um líder inspirador e continuar a trajetória de sucesso, tanto da sua carreira quanto do negócio em que está atuando, é saber equilibrar técnica e sensibilidade.

De nada adianta um l√≠der que tem muito conhecimento sobre a √°rea, mas centraliza as fun√ß√Ķes, √© mais operacional do que estrat√©gico, n√£o tem paci√™ncia com os profissionais ou n√£o consegue entender a realidade do outro.

Em casos mais complicados pode at√© fazer cobran√ßas de forma agressiva ou usar amea√ßa como forma de ‚Äúmotiva√ß√£o‚ÄĚ.

Da mesma forma, não é interessante ser um líder carismático, compreensível e empático, mas que não dá o exemplo de como pensar estrategicamente, montar um planejamento, seguir as atividades de olho nas metas e executar a função técnica.

Para balancear técnica e relacionamento é preciso que o gestor desenvolva determinadas habilidades. Confira abaixo 10 principais habilidades que um gestor precisa para conduzir a gestão de equipe.

 

Gestão de equipe: 10 habilidades que você precisa ter

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Aqui na Feedz, assuntos relacionados à gestão de pessoas e liderança nos inspiram muito. 

Nós amamos pesquisar e falar sobre isso, e acreditamos que as lideranças são os principais impulsores da motivação e da felicidade no ambiente de trabalho. 

Por isso, separamos algumas das habilidades que consideramos essenciais para a gest√£o de equipe.

 

1. Planejamento factível e alinhado com a realidade

O papel do líder é conduzir a equipe da melhor forma possível a alcançar os resultados estipulados, para isso, organização e planejamento é fundamental.

T√©cnicas de gest√£o √°gil s√£o bastante difundidas para organizar metas e alinhar as a√ß√Ķes que resultem no atingimento dos objetivos, elas, portanto, podem ser as melhores amigas dos gestores na hora de desenhar um planejamento de a√ß√Ķes.

O OKR, por exemplo, permite que o gestor e sua equipe pensem, em ciclos curtos, quais resultados querem chegar e quais a√ß√Ķes precisam cumprir para alcan√ß√°-los. A metodologia tem como base a colabora√ß√£o.

O ideal é que o gestor delimite o OKR e os KPIs de forma conjunta com sua equipe, deixando que os colaboradores façam parte desse processo e entendam como a execução de seu trabalho impacta nos resultados apresentados pelo time inteiro.

O papel do gestor nesse caso √© quase o de um mediador. Ele precisa garantir que as a√ß√Ķes da equipe estejam alinhadas com o objetivo principal do neg√≥cio e guiar o planejamento das entregas para que as responsabilidades fiquem bem distribu√≠das.

 

2. Pensamento estratégico

O gestor precisa ser quem guia a equipe para alcançar os resultados estipulados. Muitos líderes entendem que seu papel é apenas garantir que as entregas estejam no prazo e com qualidade.

No entanto, um gestor inspirador √© aquele que enxerga a frente, que tem pensamento estrat√©gico para garantir const√Ęncia e valor nos resultados.¬†

Para isso, a capacidade de otimização é essencial. O gestor precisa olhar os processos e entender como o time pode ser mais eficiente com menos etapas.

Também precisa conseguir encaixar as habilidades pessoais da equipe em projetos condizentes e guiar os profissionais sempre com uma visão de futuro.

 

3. Capacidade de delegar fun√ß√Ķes

Como falamos, √© essencial que o gestor tenha experi√™ncia na √°rea de atua√ß√£o da equipe que lidera. Assim, ele ter√° conhecimento ‚Äúde campo‚ÄĚ para propor solu√ß√Ķes e orientar o time a melhores pr√°ticas.

No entanto, por ter um entendimento maior da fun√ß√£o t√©cnica, muitos l√≠deres acabam centralizando fun√ß√Ķes em si, se tornando mais operacional do que estrat√©gico.¬†

√Č preciso entender que quando se est√° em posi√ß√£o de lideran√ßa, √© mais importante delegar tarefas do que ter muito a cumprir.

Só dessa forma o gestor conseguirá olhar o todo, ter tempo de ouvir os colaboradores, conseguir desenhar o planejamento e estratégia da área. Para um gestor ser inspirador vale a máxima de que mais vale uma cabeça cheia do que uma agenda lotada.

 

4. Acompanhamento de resultados

Existem líderes que participam apenas do começo e do fim da entrega. Ou seja, repassam a meta e cobram que ela seja atingida, sem fazer um acompanhamento durante o desenvolvimento do trabalho.

Essa atitude, porém, os afasta dos seus liderados e cria uma barreira de apreensão.

Portanto, o ideal √© que o gestor esteja presente em todo o processo, tanto para reconhecer etapa por etapa de um trabalho bem feito, quanto para entender os desafios e propor solu√ß√Ķes rapidamente a fim de reverter um resultado negativo.

 

5. Conhecimento de mercado

Para conseguir dar essa visão estratégica e de planejamento, no entanto, é essencial que o gestor tenha conhecimento de mercado.

S√≥ assim ele poder√° orientar quanto √†s melhores decis√Ķes para impulsionar os resultados, al√©m de se posicionar como refer√™ncia para a equipe.

Ao delegar fun√ß√Ķes operacionais, o l√≠der consegue ter tempo de estudar, diariamente, o mercado de atua√ß√£o para prever tend√™ncias e adicionar mais valor nas entregas de seu time.

 

Inteligência emocional e gestão de equipe: a dupla perfeita

Para ser um bom líder, não basta somente ter competências técnicas e entender do negócio.

A lideran√ßa requer algumas habilidades que, muitas vezes, n√£o est√£o diretamente relacionadas com a profiss√£o em si, mas sim com habilidades emocionais que podem ser √ļteis para gerenciar problemas e propor solu√ß√Ķes.

Veja agora as outras habilidades de um gestor inspirador:

 

6. Saber ouvir

Quando se alcança uma posição de liderança muitos acreditam que é a oportunidade de se fazer ouvir, de ter voz dentro da organização para poder expor seu ponto de vista.

Mas, na verdade, quando se chega a cargos de gestão, o mais importante é o inverso: saber ouvir.

√Č preciso entender os desafios que a equipe est√° enfrentando, estar ciente dos conflitos internos, saber a opini√£o do cliente sobre o trabalho que est√° sendo entregue.

Ouvir os planos da diretoria e estar sempre disposto a receber informa√ß√Ķes para criar uma vis√£o estrat√©gica para a √°rea.

Ouvir seus liderados √© o mais importante e isso pode ser feito por meio de reuni√Ķes de feedbacks constantes.

Dessa forma, o gestor est√° antecipando problemas ‚ÄĒ ao detectar desafios cedo e ajudar na sua supera√ß√£o ‚ÄĒ e criando um v√≠nculo de confian√ßa com sua equipe, o que impulsiona a motiva√ß√£o ‚Äď e consequentemente a reten√ß√£o de talentos e melhor performance.

 

7. Saber se comunicar

Se por um lado receber informação é uma das principais habilidades de um gestor inspirador, por outro é essencial que saiba comunicá-las.

Os dados não podem ficar centralizados no papel do gestor, é importante que a informação rode de forma clara entre a equipe. 

Além disso, por meio de uma comunicação assertiva e objetiva, é possível evitar ruídos e garantir que todos estão na mesma página sobre execução de tarefas, objetivos e modo de operação.

 

8. Ter empatia

Ser um gestor emp√°tico √© o contr√°rio de ser autorit√°rio. Isso significa que ter empatia √© delegar fun√ß√Ķes e n√£o apenas despejar atividades em cima do colaborador e exigir o cumprimento das metas.

√Č se colocar no papel do profissional e entender qual sua capacidade no momento.¬†

Os colaboradores têm uma vida fora do trabalho que pode impactar diretamente na sua produtividade, é papel de um bom líder ter a sensibilidade de entender como o liderado precisa ser tratado de acordo com a realidade que está vivendo.

Dessa forma, os profissionais sabem que têm a tranquilidade de resolver um problema de cada vez, o que sabemos ser mais efetivo e responsável do que sobrecarregá-lo.

 

9. Ser resiliente

Se no nível operacional os desafios e cobranças, muitas vezes, são grandes, no gerencial estes são multiplicados. Isso porque além de responder para os clientes e diretoria, os gestores também precisam ser transparentes com seus liderados.

Por isso, saber lidar com a press√£o, tomar decis√Ķes racionais em meio a um conflito, tra√ßar planos estrat√©gicos r√°pidos para sair de um problema e orientar com calma a equipe s√£o caracter√≠sticas essenciais de um gestor inspirador.

 

10. Ter autoconhecimento 

Por fim, um bom gestor √© aquele que sabe seus limites e que tem intelig√™ncia emocional avan√ßada para manter a calma em situa√ß√Ķes desafiadoras. Como exemplo:

  • o l√≠der n√£o pode se desesperar mediante a resultados negativos, ele deve ser quem mostra a sa√≠da;
  • n√£o deve perder a calma em meio a conflitos, deve ser quem traz √† raz√£o;
  • n√£o deve atropelar o planejamento, mas quem aterrissa os processos;
  • deve ter autoconhecimento o suficiente para entender como age no instinto e controlar suas a√ß√Ķes para ser exemplo.¬†

 

Quantas pessoas um gestor pode gerenciar efetivamente?

De acordo com o ERC 100, idealmente, em uma organização, de acordo com os especialistas da organização moderna, são aproximadamente 15 a 20 subordinados por supervisor ou gerente. 

No entanto, alguns especialistas com um foco mais tradicional acreditam que 5-6 subordinados por supervisor ou gerente são ideais. 

Em geral, no entanto, esse n√ļmero depende de v√°rios fatores, incluindo:

  • Tamanho da organiza√ß√£o: O tamanho de uma organiza√ß√£o √© um grande influenciador. As organiza√ß√Ķes maiores tendem a ter maior alcance de controle do que as organiza√ß√Ķes menores.
  • Natureza de uma organiza√ß√£o: A cultura de uma organiza√ß√£o pode influenciar; uma cultura mais relaxada e flex√≠vel √© consistente com uma mais ampla; enquanto uma cultura hier√°rquica √© consistente com estreita. √Č importante considerar a cultura atual e desejada da organiza√ß√£o ao determinar.
  • Natureza do trabalho: Os trabalhos/tarefas rotineiros e de baixa complexidade exigem menos supervis√£o do que os trabalhos que s√£o inerentemente complicados, pouco definidos e requerem tomada de decis√£o frequente.
  • Habilidades e compet√™ncias do gerente: Os¬† supervisores ou gerentes mais experientes geralmente podem ser mais amplos que os supervisores menos experientes. √Č melhor considerar tamb√©m em que grau os supervisores e gerentes s√£o respons√°veis ‚Äč‚Äčpelos aspectos t√©cnicos do trabalho (deveres n√£o gerenciais).
  • Habilidades dos funcion√°rios: funcion√°rios menos experientes exigem mais treinamento, dire√ß√£o e delega√ß√£o (supervis√£o mais estreita, estreita); enquanto os funcion√°rios mais experientes requerem menos treinamento, dire√ß√£o e delega√ß√£o (menos supervis√£o, maior).
  • Tipo de intera√ß√£o entre supervisores e funcion√°rios: A¬† intera√ß√£o/supervis√£o mais frequente √© caracter√≠stica de um grupo mais restrito. Menos intera√ß√£o, como supervisores, principalmente respondendo perguntas e ajudando a resolver problemas dos funcion√°rios, √© caracter√≠stica de uma ampla.¬†

O tipo de interação que você deseja que seus supervisores e gerentes envolvam com seus funcionários deve ser consistente com o controle que eles recebem.

 

Conclus√£o

Gestão de equipe não é microgerenciamento. Trata-se de criar um ambiente em que todos possam fazer o seu melhor trabalho. Se você está ocupado demais para fazer isso, está realmente gerenciando?

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