Projeto oxigênio do Google: aprenda transformar a cultura da sua equipe

Projeto oxigênio do Google: aprenda transformar a cultura da sua equipe

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Ao mesmo passo que mudaram a rela√ß√£o das pessoas com o transporte, m√ļsica, entretenimento, etc, as empresas de tecnologia revolucionaram o ambiente corporativo.

Negando grande parte do que estava posto em empresas tradicionais, as novas organiza√ß√Ķes tech resolveram imprimir um novo jeito de criar produtos, alavancar neg√≥cios e gerenciar pessoas. O Projeto Oxig√™nio do Google √© um exemplo disso.

A empresa conhecida por seu enorme campus com áreas de descontração, sonecas no meio da tarde, alimentação à vontade e muito trabalho e inovação, percebeu que um elemento presente nas empresas tradicionais e necessário para qualquer negócio estava enfrentando grande resistência. Os gerentes de áreas lutavam por seu espaço.

Em meio a um ideal de gestão horizontal, com menos hierarquia, maior acesso às pessoas e liberdade para os colaboradores, o papel do gerente como era conhecido estava sendo questionado.

Uma pesquisa da Virtuali revelou que 83% dos millennials – grande parte da for√ßa de trabalho de empresas como o Google – querem menos camadas de gerenciamento. Isso significa que desejam ter acesso f√°cil aos gestores e sentir que suas opini√Ķes realmente est√£o sendo levadas em considera√ß√£o.

Esse desejo mudou até mesmo a estrutura física de muitos escritórios. Nas empresas inovadoras é comum encontrar ambientes abertos onde gestores trabalham lado a lado com os colaboradores, e em alguns casos,  com os próprios CEOs.

 

Projeto Oxigênio

O Projeto Oxig√™nio nasceu no Google em 2008 com a inten√ß√£o de ajustar essa cultura e entender o que leva um gerente a ser necess√°rio e eficaz. Sendo assim, foi contratado um grupo de estat√≠sticos para avaliar e classificar os gerentes, tendo por base o feedback dos funcion√°rios, avalia√ß√Ķes de desempenho e entrevistas.

A partir desta pesquisa, foram identificados oito comportamentos comuns entre os gerentes de maior desempenho. Estes itens, então,  foram incorporados no programa de desenvolvimento de gerentes do Google. O resultado? Depois da implantação do Projeto melhoraram os resultados das equipes, a rotatividade diminui e aumentou a satisfação e desempenho do time ao longo do tempo.

Entretanto, √† medida que a equipe evoluiu e cresceu, aumentaram tamb√©m as demandas para com os gerentes. Com base em feedbacks e pesquisas de satisfa√ß√£o foi identificado que os colaboradores esperavam uma maior colabora√ß√£o entre os setores e pr√°ticas de tomada de decis√Ķes mais fortes dos l√≠deres. Assim, foram implantados mais dois comportamentos essenciais para os gestores.

Conheça os 10 pontos considerados pela Google como cruciais para desenvolver um bom líder:

  1. √Č um bom treinador: ¬†Grandes gerentes n√£o s√£o simplesmente √≥timos executores. Eles investem tempo e energia para treinar os outros e compartilham as melhores pr√°ticas para que sua equipe possa crescer profissionalmente.

     

  2. Capacita a equipe e n√£o pratica microger√™ncia: A capacita√ß√£o de um profissional para que ele possa tomar decis√Ķes alinhadas com o objetivo da empresa sozinho √© mais importante do que um acompanhamento muito pr√≥ximo das a√ß√Ķes do mesmo. Assim, o gerente pode dar liberdade para o colaborador – muito importante principalmente para os funcion√°rios com mais tempo de casa – tendo certeza de que ele est√° capacitado para executar o trabalho.

  3. Cria um ambiente de equipe inclusivo, mostrando preocupa√ß√£o com o sucesso e o bem-estar: Um bom gerente ajuda a manter um ambiente construtivo e acolhedor, onde todos se sintam √† vontade para propor novas pr√°ticas, questionar decis√Ķes e trabalhar em novas ideias.

     

  4. √Č produtivo e orientado para resultados: Mais do que estabelecer metas, o papel do gestor √© mostrar como se alcan√ßa os resultados. Ele deve criar uma cultura na qual todos possam prosperar e atingir seus objetivos.

     

  5. ¬†√Č um bom comunicador – ouve e compartilha informa√ß√Ķes: A comunica√ß√£o √© essencial para alinhar os processos. Um bom gerente deve saber passar uma mensagem clara e objetiva ao mesmo tempo que deve saber ouvir os colaboradores. A comunica√ß√£o n√£o deve ser unilateral.

     

  6. Apoia o desenvolvimento de carreira e discute o desempenho: Al√©m do trabalho que est√° sendo desenvolvido, um bom gerente precisa ter uma vis√£o al√©m. Mostrar que se importa com a carreira dos colaboradores, entender seus objetivos e ambi√ß√Ķes e proporcionar meios para que eles os alcancem, tamb√©m √© papel de um gestor de qualidade. Para isso, √© essencial manter uma cultura de feedbacks constantes.

     

  7. Tem uma vis√£o/estrat√©gia clara para a equipe: Para se chegar a algum lugar, √© preciso saber para onde se est√° indo. √Č papel do gerente tra√ßar uma rota para desenvolver a equipe com base nessa dire√ß√£o.

     

  8. Tem habilidades técnicas chave para ajudar a aconselhar a equipe: A autoridade não se dá somente por uma boa estratégia ou comunicação, um bom gerente precisa ter as habilidades técnicas necessárias para poder auxiliar sua equipe nas tarefas do dia-a-dia.

     

  9. Colaboração: Os gerentes é que fazem a conexão das áreas dentro de uma empresa. Por isso, eles precisam ter uma visão colaborativa e enxergar onde é o ponto de encontro dos projetos que lideram. Assim, as áreas trabalham em conjunto para alcançar um objetivo comum.

     

  10. √Č um forte decisor: Nas m√£os do gerente chegam os maiores impasses. √Č sua obriga√ß√£o saber analisar e tomar decis√Ķes estrat√©gicas. √Äs vezes essas decis√Ķes n√£o passam de ‚Äúsim‚ÄĚ ou ‚Äún√£o‚ÄĚ, mas √© essencial que os colaboradores enxerguem em seus gerentes a capacidade de fazer boas escolhas.

     

 

Gerência: questão de perfil

Por meio destes indicadores o Google pode perceber a real import√Ęncia de manter os gerentes na estrutura institucional. ¬†Para eles, pessoas que t√™m caracter√≠sticas que facilitam a incorpora√ß√£o destes dez comportamentos no dia a dia, t√™m o perfil de ger√™ncia.

Por isso, é comum que não sejam os melhores executores que se tornam os melhores gerentes. Muitas vezes, principalmente em áreas mais técnicas, quem sabe mais sobre a operação não é, necessariamente, a pessoa mais comunicativa, com visão estratégica e pensamento coletivo da equipe. Por isso, para formar bons gerentes, não basta olhar para os resultados.

Muito pelo contr√°rio, ao analisar os dez comportamentos considerados ideais para um gerente pelo Projeto Oxig√™nio, √© poss√≠vel notar que caracter√≠sticas ¬†sociais s√£o mais importantes dos que as t√©cnicas. Por mais que precise saber sobre a atividade desenvolvida pela sua equipe, o gestor precisa ter a sensibilidade de saber lidar com as pessoas a comp√Ķem.

Algumas empresas, inclusive, chegam a traçar planos de carreiras paralelos para uma mesma função. Assim, quem tem um perfil mais técnico pode evoluir dentro da empresa por um caminho, ao passo que quem tem, aliado às competências técnicas, habilidades condizentes com os cargos de gestores, traça outro plano de evolução.

 

Como implementar as diretrizes do Projeto Oxigênio na sua empresa?

O primeiro passo para implementar qualquer técnica dentro da organização em que atua é saber que não é possível apenas copiar diretrizes. Cada empresa funciona como um ecossistema diferente, tendo suas particularidades.

Portanto, primeiro é essencial olhar para dentro do negócio e perceber se:

  • O modelo de gest√£o faz sentido;
  • O perfil dos colaboradores;
  • Quais as principais demandas dos colaboradores para com a gest√£o;
  • Quais os principais problemas enfrentados hoje na empresa.

Em segundo lugar, a implementação deve ser feita em conjunto. Se a análise inicial mostrou que há abertura e demanda por uma equipe de gestores mais eficiente e próxima aos colaboradores, a mudança deve ser conjunta e as diretrizes explicadas para todos da empresa.

 

Feedback como cultura

Tanto para saber se faz sentido implementar as diretrizes do Projeto Oxig√™nio na sua empresa, quanto para execut√°-las, √© essencial que exista uma cultura forte de feedback 360¬ļ na empresa. Assim, o gestor pode constantemente oferecer e receber feedbacks construtivos.
Para executar grande parte dos comportamentos elencados pelo Google, o gestor precisa orientar, capacitar e ouvir os colaboradores. Para isso, ele deve conhecer as principais características de cada um e saber o que estes precisam.

O feedback √© uma ferramenta ¬†importante nesse processo. Por meio de conversas francas e constantes, o gestor identifica o perfil de cada colaborador e entende o que este precisa para se desenvolver, se sentir bem na empresa e se engajar com o trabalho. Por mais que alinhada, toda equipe √© formada por pessoas com ambi√ß√Ķes e comportamentos diferentes. Cabe ao gestor identificar isso e saber trabalhar com cada perfil.

Ao mesmo tempo, a equipe tamb√©m precisa saber tamb√©m a trabalhar com o seu gestor. Por isso o feedback 360¬ļ √© importante. Quando existe alguma aresta n√£o aparada, o colaborador precisa ter a liberdade de dar feedbacks construtivos para seus gestores. Assim, o dia-a-dia fica mais leve e as tarefas s√£o completadas de forma mais eficiente.

Do mesmo modo que é importante dar e receber feedbacks construtivos, é essencial valorizar boas práticas. Por isso, a cada conquista ou tarefa realizada de um modo inovador, o gestor deve valorizar os colaboradores e mostrar que a empresa Рpersonificada neste caso na pessoa do gestor Рvaloriza e enxerga o bom trabalho desenvolvido.

 

Avaliação do Projeto

Assim como no Google, após a implementação de novas práticas para os gestores, é preciso ouvir dos colaboradores o que mudou. Entender os resultados positivos e os negativos é crucial para o processo de adaptação de uma técnica em uma empresa. Se feito através da coletividade, com conversas constantes e avaliação de indicadores, a implementação das diretrizes do Projeto Oxigênio na sua empresa tende a ser um sucesso.

Experimente e nos conte sobre a experi√™ncia. Fique ligado no blog e conhe√ßa novas t√©cnicas para ser um gestor de qualidade e impulsionar o crescimento da sua empresa e das pessoas que a comp√Ķe.

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