por Ben Horowitz

Fonte: Traduzida de Good Place to Work

Na Opsware, eu ministrava um curso sobre expectativas de gerenciamento, porque acreditava profundamente no  treinamento. Nele, deixei claro que esperava que todos os gerentes se encontrassem com seu pessoal regularmente. Eu até dei instruções sobre como conduzir uma reunião 1:1 para que não houvesse desculpas.

Então, um dia, enquanto eu cumpria alegremente meu trabalho, percebi que um de meus gerentes não tinha um 1:1 com nenhum de seus funcionários há mais de seis meses. Embora soubesse “esperar o que inspeciono”, não esperava por isso. Nenhum 1:1 em mais de seis meses? Como foi possível eu investir tanto tempo pensando em gerenciamento, preparando materiais e treinando pessoalmente meus gerentes e ter em troca nenhum 1:1s por seis meses? Uau, é muito para a autoridade de CEO. Se é assim que os gerentes me ouvem, então por que eu me preocupo em vir trabalhar?

Eu pensei que liderar pelo exemplo seria a maneira certa de levar a empresa a fazer o que eu queria. Deus sabe que a empresa pegou todos os meus maus hábitos, então por que eles não pegaram meus bons hábitos? Eu tinha perdido o time? Lembrei-me de uma conversa que tive com meu pai há muitos anos sobre Tommy Heinsohn, o técnico de basquete do Boston Celtics na época. Heinsohn foi um dos treinadores mais bem-sucedidos do mundo, incluindo ser nomeado “treinador do ano” e vencer dois campeonatos da NBA. No entanto, ele havia descido rápido e agora tinha o pior registro da liga. Perguntei ao meu pai o que aconteceu. Ele disse: “Os jogadores pararam de prestar atenção às suas birras. Heinsohn costumava gritar com a equipe e eles respondiam. Agora eles simplesmente o ignoram.” A equipe agora estava me ignorando? Eu tinha gritado demais com eles?

Quanto mais eu pensava sobre o assunto, mais percebia que, embora tivesse dito à equipe “o que” fazer, não ficou claro sobre o “porquê” que queria que eles o fizessem. Claramente, minha autoridade por si só não era suficiente para levá-los a fazer o que eu queria. Dado o grande número de coisas que estávamos tentando realizar, os gerentes não conseguiram entender tudo e criaram suas próprias prioridades. Aparentemente, esse gerente não achou que a reunião com seu pessoal fosse tão importante e eu não havia explicado a ele por que era tão importante.

Então, por que forcei todos os gerentes a receber treinamento em gerenciamento? Por que exigi que os gerentes tivessem 1:1s com os colaboradores? Depois de muita deliberação comigo mesmo, decidi por uma articulação do principal motivo e chamei o chefe do gerente infrator – eu o chamarei de Steve – e disse a ele que precisava vê-lo imediatamente.

Quando Steve entrou no meu escritório, fiz uma pergunta: “Steve, você sabe por que vim trabalhar hoje?”

Steve: “Como assim, Ben?”

Eu: “Por que eu me incomodei em acordar? Por que eu me incomodei em entrar? Se fosse por dinheiro, eu não poderia vender a empresa amanhã e ter mais dinheiro do que jamais desejei? Eu não quero ser famoso, na verdade, exatamente o oposto. “

Steve: “Eu acho.”

Eu: “Bem, então por que eu vim trabalhar?”

Steve: “Eu não sei.”

Eu: “Bem, deixe-me explicar. Eu vim para o trabalho, porque é pessoalmente muito importante para mim que a Opsware seja uma boa empresa. É importante para mim que as pessoas que passam 12 a 16 horas/ dia aqui, que é a maior parte de sua vida, tenham uma vida boa. É por isso que venho trabalhar.

Steve: “OK.”

Eu: “Você sabe a diferença entre um bom lugar para trabalhar e um mau lugar para trabalhar?”

Steve: “Umm, acho que sim.”

Eu: “Qual é a diferença?”

Steve: “Umm, bem …”

Eu: “Deixe-me explicar para você. Em boas organizações, as pessoas podem se concentrar em seu trabalho e ter confiança de que, se realizarem seu trabalho, coisas boas acontecerão para a empresa e para eles pessoalmente. É um verdadeiro prazer trabalhar em uma organização como essa. Cada pessoa pode acordar sabendo que o trabalho que realizará será eficiente, eficaz e fará a diferença tanto para a organização quanto para si. Essas coisas tornam seu trabalho motivador e gratificante.

Eu: “Em uma organização pobre, por outro lado, as pessoas passam grande parte do tempo lutando com limites organizacionais, disputas internas e processos interrompidos. Eles nem sabem ao certo qual é o trabalho deles, portanto não há como saber se estão fazendo o trabalho ou não. No caso milagroso de trabalhar horas ridículas e realizar o trabalho, eles não têm ideia do que isso significa para a empresa ou suas carreiras. Para piorar tudo e esfregar sal na ferida, quando eles finalmente têm coragem de dizer à gerência como está sua situação, a gerência nega que haja um problema, depois defende o status quo e depois ignora o problema. ”

Steve: “OK.”

Eu: “Você sabe que seu gerente, Tim, não se encontrou com nenhum de seus funcionários nos últimos seis meses?”

Steve: Não.

Eu: “Agora que você está ciente, você percebe que não há como ele ser informado sobre se sua organização é boa ou ruim?”

Steve: “Sim”.

Eu: “Em resumo, você e Tim estão me impedindo de alcançar meu único objetivo. Você se tornou uma barreira que me impedia de alcançar meu objetivo mais importante. Como resultado, se Tim não se encontrar com cada um de seus funcionários nas próximas 24 horas, não terei escolha a não ser demiti-lo. Estamos entendidos?”

Aquilo era mesmo necessário?

Você pode argumentar que, não importa quão bem gerida seja uma empresa, ela falhará sem o ajuste do produto/ mercado. Você pode argumentar ainda mais que as empresas gerenciadas de maneira horrível que alcançam um ajuste maciço de produto/ mercado são bem-sucedidas. E você estaria certo em ambas as contas. Então, foi realmente necessário fazer um discurso tão dramático e ameaçar um dos meus executivos?

Eu acho que foi pelas três razões seguintes:

1. Ser uma boa companhia não importa quando as coisas vão bem, mas pode ser a diferença entre a vida e a morte quando as coisas dão errado.

2. As coisas sempre dão errado.

3. Ser uma boa empresa é, por si só, um fim.

A diferença entre vida e morte

Quando as coisas correm bem, os motivos para permanecer na empresa são muitos:

• Sua carreira está aberta porque, à medida que a empresa cresce, muitos empregos interessantes se abrem naturalmente.

• Seus amigos e familiares acham que você é um gênio por escolher trabalhar na empresa “it” antes que alguém soubesse que era “it”.

• Seu currículo fica mais forte ao trabalhar em uma empresa de primeira linha no auge.

• Ah, e você está ficando rico.

Quando as coisas correm mal, todos esses motivos se tornam motivos para sair. De fato, a única coisa que mantém um funcionário de uma empresa quando as coisas dão errado – além de precisar de um emprego, que não é tão aplicável no ambiente macro atual – é que ela gosta do trabalho.

As coisas sempre dão errado

Nunca houve uma empresa na história do mundo que tivesse um preço das ações monotonicamente crescente. Nas empresas ruins, quando a economia desaparece, o mesmo ocorre com os funcionários. Nas empresas de tecnologia, quando os funcionários desaparecem, a espiral começa: a empresa diminui em valor, os melhores funcionários saem, a empresa diminui em valor, os melhores funcionários saem. Espirais são extremamente difíceis de reverter.

Ser uma boa empresa é um fim em si

Quando conheci meu amigo Bill Campbell, ele era presidente da Intuit, no conselho da Apple e mentor de muitos dos principais CEOs do setor, incluindo Steve Jobs e Jeff Bezos. No entanto, essas coisas não me impressionaram tanto quanto o tempo que ele dirigia uma empresa chamada GO Corporation. A GO tentou essencialmente construir um iPhone em 1992. A empresa levantou mais dinheiro do que quase qualquer outra startup de capital de risco na história e perdeu quase tudo antes de se vender por quase nada à AT&T em 1994.

Agora isso provavelmente não parece impressionante. De fato, provavelmente parece um fracasso horrível. Mas eu conheci dezenas de funcionários da GO em minha carreira, incluindo ótimas pessoas como Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen e Stratton Sclavos, e o mais surpreendente foi que todos os funcionários da GO que eu já conheci contaram a GO como um dos melhores experiências de trabalho de suas vidas. A melhor experiência de trabalho, apesar de suas carreiras pararem, eles não ganharam dinheiro e foram primeira página no jornal pelo fracasso. GO era um bom lugar para trabalhar.

Isso me fez perceber o quão incrivelmente eficaz era o CEO Bill. Aparentemente, John Doerr também pensava nisso, porque quando Scott Cook precisava de um CEO para a Intuit, John recomendou Bill, mesmo que Bill tivesse perdido uma tonelada do dinheiro de John na GO. E, durante anos, todos os que entraram em contato com os funcionários da GO sabiam do que Bill tratava. Ele estava construindo boas empresas.

Se você não fizer mais nada, seja como Bill e construa uma boa companhia.