Quantas pessoas você pode gerenciar como gerente?

Tradução: Rothman

Na minha primeira função de gerenciamento, “gerenciei” uma pessoa. Meu gerente não precisava de muita administração. Ele me guiou a como gerenciá-lo mais do que eu. Ele me salvou de cometer muitos erros. Foi uma ótima prática para mim.

Mais tarde na minha carreira de gerente, gerenciei uma “equipe” de 15 testadores. Eles não eram um time. Eles eram um grupo. Não sei por que minha gerência insistiu em se referir a eles como uma equipe, mas meus gerentes sim. Meu papel era combinar os testadores com os projetos.

Não pensei no meu papel como alocar pessoas para projetos, porque mantive as pessoas em projetos a longo prazo. Não me apaixonei pelo mito da administração de que podia mover pessoas como se fossem peças de xadrez . Foi por isso que pensei no meu papel como match-making. Gerenciei o portfólio de projetos do grupo de teste, para que eu pudesse combinar.

O que mais eu fiz com esse grupo?

  • Conduzido one-on-ones com todos. Alguns individuais eram semanais, outros quinzenais. Mas tive uma conversa particular com cada pessoa pelo menos a cada duas semanas. Fiz desenvolvimento de carreira com cada pessoa a cada duas semanas nesses encontros.
  • Realizava uma reunião semanal em que todos no grupo de teste aprendiam alguma coisa. Esta foi uma reunião da comunidade de prática. Às vezes era sobre práticas técnicas. Às vezes era sobre ferramentas. Às vezes, tratava-se de técnicas de gerenciamento de projetos. O grupo decidiu o que eles queriam aprender. Lubrifiquei os patins e facilitei o aprendizado deles. As pessoas se revezavam apresentando algo. Sim, eu também fiz. Às vezes, convidamos outras pessoas da empresa para apresentar. Tínhamos uma longa lista de coisas para aprender. 
  • Eu me certifiquei de que todos soubessem o que todo mundo estava fazendo. Mas não com uma reunião de status serial. Gah. Levei o status de email das pessoas para mim, agrupei e enviei por email para todos. Se alguém estivesse interessado, poderia ler. Se não, eles poderiam jogar fora. A idéia era que, como todos estavam trabalhando em projetos diferentes, eles poderiam descobrir coisas que o outro poderia querer saber. Eu sabia que não era mais técnico o suficiente . Eu não poderia resolver os problemas deles para eles . Eu poderia facilitar a resolução de problemas, se necessário. Eu forneci informações. Eles poderiam acompanhar. 
  • Assegurei-me de que as pessoas certas fossem convidadas para as reuniões certas. Isso foi mais difícil do que parece. Eu não queria ir a todas as reuniões. Mas fui convidado. Eu tive que ser convidado, ter certeza de que os testadores certos foram convidados, sair da lista de e-mail e ter certeza de que os testadores estavam na lista.

Tenho certeza de que havia mais, mas é disso que me lembro agora.

Recentemente, conheci um CTO inteligente de uma empresa com cerca de 100 engenheiros. Ele disse que queria uma organização plana. Faz sentido para mim. Então ele disse: “Todo gerente de engenharia deve ser capaz de gerenciar entre 15 e 20 engenheiros e os projetos em que trabalha também”.

Oh garoto. Você notará que eu não estava gerenciando projetos na minha lista acima. Eu estava contratando como louco, além das responsabilidades administrativas acima, e estava cheio. Eu não aguentava mais. Se você tivesse perguntado a Mark, eu aposto que ele teria dito que eu estava cheio. Fiz todas as telas do meu telefone depois do jantar. Quando precisei, também escrevi relatórios depois do jantar. Não tive tempo durante o dia.

Eu poderia ter feito algum gerenciamento útil de projeto? Não. Eu poderia ter conseguido mais pessoas? Não. Certamente não até 20. Por quê? Porque eu precisava de tempo para me encontrar com todo mundo, algumas pessoas por semana.

Por que eu pude gerenciar 14 pessoas? Porque eu era um gerente experiente nessa época. Eu estava praticando. Primeiro com uma pessoa. Depois, com três ou quatro. Então sete, oito. Quando eu tinha nove pessoas no meu grupo, percebi que tinha que mudar duas vezes por semana para algumas pessoas. Perguntei às pessoas mais altas se elas se importavam. Não, estava tudo bem. Mas se eles fossem mais jovens e precisassem de treinamento? Teria sido um desastre.

E esse é o tópico do mito da gestão deste mês: Você pode gerenciar qualquer número de pessoas como gerente . Se você não se importa com o quão bem gerencia, não pode gerenciar um número de pessoas e fazer um ótimo trabalho. É o mesmo princípio que código ou projetos. Se você não se importa com a qualidade do código, pode escrever o quanto quiser. Se não precisa funcionar, não importa. Se você não se importa com o quão bom é o gerenciamento de projetos, pode gerenciar quantos quiser.

Não estou falando de microgerenciamento. Estou falando em fornecer treinamento, se a outra pessoa quiser, um ambiente de aprendizado para as pessoas, um lugar para as pessoas aprenderem, um relacionamento de confiança com cada pessoa toda semana. É isso aí. Eu esperava que as pessoas do meu grupo passassem o resto do tempo aprendendo sozinhas e sendo responsáveis.

Mas como estávamos contratando e porque eu tinha responsabilidades em toda a organização, estávamos todos ocupados. Se eu não tivesse arranjado tempo para os nossos encontros individuais, eu poderia ter passado semanas, sem ver as pessoas. Isso teria sido errado.

Se você estiver gerenciando mais de nove pessoas como gerente, repensar o que você pode fazer. Se você não está tendo aulas particulares a cada semana ou a cada duas semanas, o que mais você está fazendo?

Gestão não é microgestão. Trata-se de criar um ambiente em que todos possam fazer o seu melhor trabalho. Se você está ocupado demais para fazer isso, está realmente gerenciando?