Quantas pessoas você pode gerenciar como gerente?

Tradução: Rothman

Na minha primeira fun√ß√£o de gerenciamento, “gerenciei” uma pessoa. Meu gerente n√£o precisava de muita administra√ß√£o.¬†Ele me guiou a como gerenci√°-lo mais do que eu.¬†Ele me salvou de cometer muitos erros.¬†Foi uma √≥tima pr√°tica para mim.

Mais tarde na minha carreira de gerente, gerenciei uma “equipe” de 15 testadores.¬†Eles n√£o eram um time.¬†Eles eram um grupo.¬†N√£o sei por que minha ger√™ncia insistiu em se referir a eles como uma equipe, mas meus gerentes sim.¬†Meu papel era combinar os testadores com os projetos.

Não pensei no meu papel como alocar pessoas para projetos, porque mantive as pessoas em projetos a longo prazo. Não me apaixonei pelo mito da administração de que podia mover pessoas como se fossem peças de xadrez . Foi por isso que pensei no meu papel como match-making. Gerenciei o portfólio de projetos do grupo de teste, para que eu pudesse combinar.

O que mais eu fiz com esse grupo?

  • Conduzido¬†one-on-ones¬†com todos.¬†Alguns individuais eram semanais, outros quinzenais.¬†Mas tive uma conversa particular com cada pessoa pelo menos a cada duas semanas.¬†Fiz desenvolvimento de carreira com cada pessoa a cada duas semanas nesses encontros.
  • Realizava uma reuni√£o semanal em que todos no grupo de teste¬†aprendiam¬†alguma coisa.¬†Esta foi uma reuni√£o da comunidade de pr√°tica.¬†√Äs vezes era sobre pr√°ticas t√©cnicas.¬†√Äs vezes era sobre ferramentas.¬†√Äs vezes, tratava-se de t√©cnicas de gerenciamento de projetos.¬†O grupo decidiu o que eles queriam aprender.¬†Lubrifiquei os patins e facilitei o aprendizado deles.¬†As pessoas se revezavam apresentando algo.¬†Sim, eu tamb√©m fiz.¬†√Äs vezes, convidamos outras pessoas da empresa para apresentar.¬†T√≠nhamos uma longa lista de coisas para aprender. 
  • Eu me certifiquei de que todos soubessem o que todo mundo estava fazendo.¬†Mas n√£o com uma reuni√£o de status serial.¬†Gah.¬†Levei o status de email das pessoas para mim, agrupei e enviei por email para todos.¬†Se algu√©m estivesse interessado, poderia ler.¬†Se n√£o, eles poderiam jogar fora.¬†A id√©ia era que, como todos estavam trabalhando em projetos diferentes, eles poderiam descobrir coisas que o outro poderia querer saber.¬†Eu sabia que¬†n√£o¬†era¬†mais t√©cnico o suficiente¬†.¬†Eu n√£o poderia resolver¬†os problemas deles para eles¬†.¬†Eu poderia facilitar a resolu√ß√£o de problemas, se necess√°rio.¬†Eu forneci informa√ß√Ķes.¬†Eles poderiam acompanhar. 
  • Assegurei-me de que as pessoas certas fossem convidadas para as reuni√Ķes certas.¬†Isso foi mais dif√≠cil do que parece.¬†Eu n√£o queria ir a todas as reuni√Ķes.¬†Mas fui convidado.¬†Eu tive que ser convidado, ter certeza de que os testadores certos foram convidados, sair da lista de e-mail e ter certeza de que os testadores estavam na lista.

Tenho certeza de que havia mais, mas é disso que me lembro agora.

Recentemente, conheci um CTO inteligente de uma empresa com cerca de 100 engenheiros.¬†Ele disse que queria uma organiza√ß√£o plana.¬†Faz sentido para mim.¬†Ent√£o ele disse: “Todo gerente de engenharia deve ser capaz de gerenciar entre 15 e 20 engenheiros e os projetos em que trabalha tamb√©m”.

Oh garoto. Você notará que eu não estava gerenciando projetos na minha lista acima. Eu estava contratando como louco, além das responsabilidades administrativas acima, e estava cheio. Eu não aguentava mais. Se você tivesse perguntado a Mark, eu aposto que ele teria dito que eu estava cheio. Fiz todas as telas do meu telefone depois do jantar. Quando precisei, também escrevi relatórios depois do jantar. Não tive tempo durante o dia.

Eu poderia ter feito algum gerenciamento √ļtil de projeto?¬†N√£o. Eu poderia ter conseguido mais pessoas?¬†N√£o. Certamente n√£o at√© 20. Por qu√™?¬†Porque eu precisava de tempo para me encontrar com todo mundo, algumas pessoas por semana.

Por que eu pude gerenciar 14 pessoas? Porque eu era um gerente experiente nessa época. Eu estava praticando. Primeiro com uma pessoa. Depois, com três ou quatro. Então sete, oito. Quando eu tinha nove pessoas no meu grupo, percebi que tinha que mudar duas vezes por semana para algumas pessoas. Perguntei às pessoas mais altas se elas se importavam. Não, estava tudo bem. Mas se eles fossem mais jovens e precisassem de treinamento? Teria sido um desastre.

E esse √© o t√≥pico do mito da gest√£o deste m√™s:¬†Voc√™ pode gerenciar qualquer n√ļmero de pessoas como gerente¬†.¬†Se voc√™ n√£o se importa com o qu√£o bem gerencia, n√£o¬†pode¬†gerenciar um n√ļmero de pessoas e fazer um √≥timo trabalho.¬†√Č o mesmo princ√≠pio que c√≥digo ou projetos.¬†Se voc√™ n√£o se importa com a qualidade do c√≥digo, pode escrever o quanto quiser.¬†Se n√£o precisa funcionar, n√£o importa.¬†Se voc√™ n√£o se importa com o qu√£o bom √© o gerenciamento de projetos, pode gerenciar quantos quiser.

N√£o estou falando de microgerenciamento.¬†Estou falando em fornecer treinamento, se a outra pessoa quiser, um ambiente de aprendizado para as pessoas, um lugar para as pessoas aprenderem, um relacionamento de confian√ßa com cada pessoa toda semana.¬†√Č isso a√≠.¬†Eu esperava que as pessoas do meu grupo passassem o resto do tempo aprendendo sozinhas e sendo respons√°veis.

Mas como estávamos contratando e porque eu tinha responsabilidades em toda a organização, estávamos todos ocupados. Se eu não tivesse arranjado tempo para os nossos encontros individuais, eu poderia ter passado semanas, sem ver as pessoas. Isso teria sido errado.

Se você estiver gerenciando mais de nove pessoas como gerente, repensar o que você pode fazer. Se você não está tendo aulas particulares a cada semana ou a cada duas semanas, o que mais você está fazendo?

Gestão não é microgestão. Trata-se de criar um ambiente em que todos possam fazer o seu melhor trabalho. Se você está ocupado demais para fazer isso, está realmente gerenciando?

Professor, publicitário, pós-graduado em marketing digital, CMO & Co-founder na Feedz.
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