Quantas pessoas uma pessoa pode gerenciar efetivamente?

kylie-haulk-ISUdOA3kdAk-unsplash

Tradução: MSF

Digamos que seu chefe pergunte se você pode lidar com mais alguns membros de sua equipe. Ou diga que, por qualquer motivo, o gerente de uma equipe adjacente sai e espera-se que ela substitua temporariamente os sapatos dela. A outra equipe é de cinco pessoas; você está gerenciando três atualmente. Você deveria dizer sim?

Nos c√≠rculos gerenciais, √© de conhecimento geral que o n√ļmero ideal de subordinados diretos que um gerente deve ter √©¬†7 ¬Ī 2¬†(diga comigo agora: ‚Äúsete mais ou menos dois!‚ÄĚ)

Algumas pessoas preferem cinco subordinados diretos, para que possam dedicar mais tempo ao trabalho de colaboradores individuais.¬†Outros s√£o super-humanos incrivelmente organizados e s√£o capazes de lidar com o n√ļmero m√°ximo recomendado: nove.¬†Mas ter mais subordinados que nove √© provavelmente uma m√° ideia.

Existem duas¬†raz√Ķes¬†super¬†interessantes para esse intervalo especial de n√ļmeros.¬†O primeiro √© o racioc√≠nio que Andy Grove, ex-CEO da Intel, apresenta em seu livro¬†High Output Management:¬†essencialmente, espera-se que os gerentes gastem cerca de uma hora por relat√≥rio por semana, resumidos em todas as suas intera√ß√Ķes e atividades.

Essas nove horas – mais o n√ļmero incidental de horas que voc√™ obt√©m dos custos de coordena√ß√£o em uma equipe de nove pessoas, devem ocupar um quarto s√≥lido de toda a semana de trabalho do gerente.

(Supondo uma semana de trabalho de 40 horas, 9 horas é quase um quarto do seu tempo).

Um quarto inteiro é o máximo que a maioria dos gerentes pode suportar. Isso é especialmente ruim se você tiver um trabalho de contribuinte individual além do trabalho de gerenciamento ou se tiver outras responsabilidades em sua empresa.

A segunda raz√£o tem suas ra√≠zes em um lugar surpreendente: neuroci√™ncia.¬†Em 1956, o psic√≥logo cognitivo George Miller¬†demonstrou¬†que os limites da mem√≥ria de trabalho humana s√£o de 7 ¬Ī 2 itens.¬†Isso explica por que a maioria dos n√ļmeros de telefone tem entre sete e oito d√≠gitos e por que a maioria das reuni√Ķes √© produtiva para um determinado n√ļmero de participantes.¬†(Dica: voc√™ s√≥ pode manter uma conversa produtiva com at√© 7 ¬Ī 2 pessoas).

7 ¬Ī 2 tamb√©m foi usado para explicar por que as equipes esportivas profissionais nunca t√™m mais de oito pessoas por fun√ß√£o (por exemplo, seis atacantes e seis costas no rugby).¬†Embora esse resultado nunca tenha sido provado conclusivamente, o argumento geral √© que a capacidade das pessoas de acompanhar seus colegas √© limitada pelo tamanho de sua mem√≥ria de trabalho.

Takeaways acion√°veis

Ent√£o, voltemos ao cen√°rio original na parte superior desta postagem do blog.¬†Se for solicitado a assumir o √īnus de gerenciar relat√≥rios mais diretos, voc√™ deve dizer sim ou n√£o ao seu chefe?

A resposta certa aqui é, é claro, que depende Рe depende de você . Qual é o seu limite? Que mudanças você teria que fazer para lidar com o aumento da sobrecarga de comunicação de uma equipe maior? Você ainda deseja contribuir como IC, além de suas responsabilidades gerenciais?

Eu digo aos meus novos gerentes que experimentem dentro de cinco e nove subordinados diretos, com o objetivo de encontrar seus limites pessoais.¬†√Ȭ†incrivelmente¬†valioso saber onde est√£o seus limites – e estabelecer esse conhecimento bastante cedo em sua carreira administrativa.

Conhecer os limites de alguém ajuda porque permite que você modele seu papel para atender às suas metas de carreira. Deseja programar? Assuma menos subordinados! Deseja aumentar o impacto de sua equipe? Enfrente mais pessoas Рaté o seu limite, é isso.

Meu limite é de no máximo oito pessoas, sem quaisquer direitos IC Рisto é, nenhum trabalho de programação para mim Рe cinco subordinados diretos se eu não quiser programa.

Eu aprendi isso da maneira mais difícil. Em meados de 2016, um dos chefes das duas equipes da minha empresa decidiu sair. Contratei a equipe dele, além da minha Рnum total de 13 subordinados diretos. Fiquei tão sobrecarregado com o trabalho durante esses dois meses que me encontrei no escritório nas noites e nos fins de semana. Eu jurei que nunca permitiria que isso acontecesse novamente.

Se você se encontrar em uma situação semelhante, faça o que eu fiz e descubra uma maneira de transformar um de seus subordinados diretos em gerente. No meu caso, reservei um longo período de tempo para encontrar um engenheiro sênior para substituir o líder da equipe que saíra e transferi parte de minhas responsabilidades para o engenheiro mais sênior da minha equipe.

Dessa maneira, você mantém seu limite de relatório direto, enquanto ainda gerencia a saída da organização em geral.

O resultado n√£o √© que voc√™ deve fazer o que eu fiz e pular no fundo do po√ßo.¬†O resultado √© que voc√™ deve testar a si mesmo enquanto ainda pode – e para a maioria das pessoas, isso significa no in√≠cio de suas carreiras, onde as apostas s√£o mais baixas.¬†Ao adicionar novas contrata√ß√Ķes √† sua equipe, observe sua carga de trabalho.¬†Voc√™ est√° confort√°vel com isso?¬†Ele ficou muito pesado?¬†Voc√™ prefere menos pessoas?

Conhecer seus limites permite que você crie suas próprias práticas de maneira explícita e ponderada. Impede que você faça essas escolhas para você.

Se inscreve a√≠ na nossa news ūü§©

T√° a fim de receber conte√ļdos incr√≠veis como esse direto na sua caixa de entrada? Ent√£o √© s√≥ colocar seu e-mail aqui embaixo e assinar a newsletter do Blog da Feedz!

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

Artigos relacionados

Feedback-360-graus
Feedback 360¬ļ: o que √©, como fazer e exemplos

Os gestores das empresas precisam saber da exist√™ncia e da import√Ęncia do feedback 360¬ļ dos colaboradores.¬† Essa ferramenta consegue transformar o comportamento dos funcion√°rios, as demandas