Microgerenciamento: quando a liderança mais atrapalha do que ajuda

microgerenciamento

O estilo de gestão das lideranças de uma empresa impacta diretamente no resultado no fim do mês. Isso porque os gestores influenciam no clima de uma equipe, podendo aumentar ou diminuir fatores como motivação, engajamento e até mesmo felicidade no trabalho. O microgerenciamento é uma forma de liderar que, na maior parte dos casos, traz resultados negativos.

Por mais que o gestor tenha boas inten√ß√Ķes, microgerenciar tarefas torna o trabalho dos liderados exaustivo, burocr√°tico, sem liberdade e at√© mesmo sem identidade. Quem n√£o gosta de idealizar uma solu√ß√£o, coloc√°-la em pr√°tica e colher bons resultados?

O microgerenciamento tira a oportunidade dos colaboradores de ver isso acontecer, uma vez que a interferência da liderança é tanta que se torna quase impossível ter espírito de dono ou imprimir uma identidade em um projeto. 

O microgerenciamento, salvo algumas exce√ß√Ķes que falaremos adiante, mina a motiva√ß√£o das pessoas, o que traz um impacto direto para a empresa. Uma pesquisa da Right Management mostra que profissionais motivados s√£o 50% mais produtivos.

Além disso, colaboradores que não acreditam na empresa tendem a ter mais problemas de relacionamento com o cliente e aumentar as taxas de turnover do negócio.

Vamos combinar que esses resultados n√£o s√£o o que busca um gestor, certo? Ent√£o por que muitos continuam a insistir no microgerenciamento? √Č poss√≠vel que o l√≠der n√£o entenda que sua forma de se portar est√° sendo t√≥xica, por isso esse artigo exp√Ķe as caracter√≠sticas do microgerenciamento e o que fazer para evit√°-lo.

 

O que é microgerenciamento?

Diferente dos perfis de lideran√ßa, a microgest√£o √© como um comportamento do gestor. √Č quando existe uma min√ļcia no acompanhamento de todos os projetos e dia a dia dos liderados. O l√≠der que apresenta essa caracter√≠stica precisa, entre outras coisas:

  • estar copiado em todos os e-mails;
  • saber a evolu√ß√£o detalhada de cada projeto;
  • ter a palavra final sobre cada pequena decis√£o;
  • centralizar o m√°ximo de atividades poss√≠veis;
  • ter relat√≥rios sobre a performance dos projetos constantemente;
  • saber toda hora onde o colaborador est√°;
  • acompanhar at√© o tempo de intervalo que o colaborador faz.

Só por essa listagem já é possível perceber o quão prejudicial a microgestão é para o relacionamento do líder com o liderado.

√Č mais comum que gestores que seguem o modelo autocr√°tico ou t√©cnico apresentem mais essa caracter√≠stica, mas mesmo as lideran√ßas democr√°ticas, liberais ou carism√°ticas podem apresentar atitudes de microgerenciamento.

Isso porque o que faz o gestor seguir por esse caminho não é seu modelo de trabalho, mas sim sua falta de confiança na equipe e insegurança que o impede de se afastar da execução dos projetos.

Uma cultura de cobrança da própria empresa também pode fazer com que os líderes se vejam obrigados a fazer o microgerenciamento, afinal, precisam reportar detalhes dos projetos constantemente ou recebem ameaças atreladas aos resultados.

 

Qual o impacto do microgerenciamento?

Seja lá qual for a causa, essa característica traz desdobramentos negativos para toda a equipe. Quando falamos da própria liderança, a microgestão faz com que o gestor:

  • fique mais estressado, uma vez que absorve a responsabilidade da entrega de todos os colaboradores;
  • n√£o tenha uma vis√£o estrat√©gica, j√° que n√£o consegue ter um olhar macro para entender como cada projeto se encaixa na estrat√©gia do neg√≥cio;
  • se torne viciado no trabalho, afinal precisa dar conta do trabalho de todos os seus liderados, o que lhe d√° uma carga de trabalho maior do que a necess√°ria e saud√°vel.¬†

Na equipe, a microgest√£o causa:

  • desmotiva√ß√£o, j√° que √© dif√≠cil propor ideias novas;
  • as pessoas n√£o tem identifica√ß√£o com os projetos e o clima da empresa √© prejudicado;
  • infelicidade no trabalho uma vez que o gestor aumenta a press√£o e cobran√ßa, gerando um ambiente t√≥xico e pouco produtivo;
  • aumento da rotatividade por conta dos itens acima;
  • baixa produtividade, uma vez que muito do tempo √© gasto com relat√≥rios, alinhamentos ou aprova√ß√Ķes;
  • baixa criatividade j√° que novas solu√ß√Ķes e propostas precisam passar por um processo burocr√°tico para serem postas em a√ß√£o, al√©m de dificilmente o l√≠der aceitar ideias que n√£o s√£o as suas.
  • burnout, uma vez que a press√£o do l√≠der √© intensiva e a motiva√ß√£o baixa. O colaborador pode se sentir encurralado, sem tem como inovar, entregar um trabalho melhor ou se desenvolver dentro do neg√≥cio, aumentando assim um sentimento de ang√ļstia at√© o grau mais elevado.

O microgerenciamento pode, inclusive, ter impactos nos resultados da empresa como um todo, afinal, os itens elencados tanto na rotina do líder quanto do liderado gera um clima negativo onde a produtividade é baixa, o turnover é alto e a experiência do cliente, geralmente, não é positiva.

Por mais que a entrega tenha bons resultados, afinal, al√©m do colaborador o l√≠der est√° intimamente ligado com as fun√ß√Ķes, um profissional que vive neste ambiente n√£o ter√° entusiasmo em falar sobre a empresa para seu cliente, n√£o vai propor solu√ß√Ķes inovadoras que o encante, muito menos vai estar preocupado¬† em promover a empresa.

Esse cen√°rio faz com que a organiza√ß√£o fique queimada tanto no mercado quanto entre os profissionais, tendo maior dificuldade de fazer contrata√ß√Ķes.

 

Microgerenciamento é sempre ruim? 

Apesar de todos os pontos negativos levantados, em alguns poucos casos o microgerenciamento é necessário e, se não realizado, o profissional tende a se sentir perdido, abandonado à própria sorte e, claro, desmotivado.

√Č o caso dos estagi√°rios, por exemplo, que geralmente t√™m o conhecimento te√≥rico mais apurado do que o pr√°tico.

Sem algu√©m para estar de olho em todos os seus projetos e a√ß√Ķes, pelo menos no come√ßo da sua jornada na empresa, eles podem se sentir perdidos e com medo de tomar decis√Ķes, o que trava seu desenvolvimento.

Durante o processo de onboarding de um novo colaborador é recomendável um microgerenciamento também.

Assim, o profissional entender√° a rotina do neg√≥cio, os padr√Ķes da opera√ß√£o e entender√° como agir de acordo com a cultura da empresa, al√©m de ter o apoio do l√≠der.¬†

Nos dois casos, o microgerenciamento serve como um suporte at√© as pessoas entenderem suas rotinas e obriga√ß√Ķes.

O mais importante aqui é saber a hora de parar. Geralmente depois de um ou dois meses de empresa as pessoas já conseguem seguir de forma independente e o líder precisa se afastar para dar espaço para o profissional se desenvolver e assumir suas responsabilidades.

 

3 ferramentas para acabar com o microgerenciamento

Como falamos, microgerenciar é uma característica e não uma forma de liderança. Sendo assim, muitas vezes o gestor não tem compreensão de que está prejudicando e desmotivando sua equipe.

Afinal, para ele estar próximo é dar o suporte necessário para que todos alcancem os melhores resultados. 

Por isso, √© importante realizar a√ß√Ķes onde os liderados podem apontar pontos de melhoria para seus gestores a fim de mostrar que precisam de mais liberdade e espa√ßo para continuarem entregando resultados e se motivarem em permanecer na empresa.¬†

Essas três ferramentas pode ajudar nessa avaliação e evitar o microgerenciamento:

 

1. Feedbacks

As reuni√Ķes 1on1 n√£o precisam ser um espa√ßo de fala apenas do l√≠der. O ideal √© que o liderado tamb√©m tenha a oportunidade de apresentar seus feedbacks de forma estruturada, falando quais atitudes acabam por atrapalhar mais sua rotina do que ajudar.

Para construir uma cultura de feedbacks forte ao ponto que o profissional seja encorajado a dar um retorno negativo para seu líder é preciso que este peça dicas de como pode melhorar, receba bem as críticas e realmente as use como insumo para ter uma liderança melhor.

 

2. eNPS

Além da pergunta padrão dessa pesquisa sobre se o colaborador indica a empresa que está como um bom lugar para se trabalhar, é possível inserir um pedido de justificativa.

Assim, se os profissionais estiverem desmotivados por conta do perfil de gest√£o a que est√£o subordinados, isso aparecer√°¬† e deve ser levado em considera√ß√£o para as a√ß√Ķes de aprimoramento do neg√≥cio e de seus l√≠deres.¬†

 

3. Avalia√ß√£o 360¬ļ

Esse tipo de avalia√ß√£o de desempenho geralmente tem perguntas padr√Ķes e √© an√īnima. Assim, os colaboradores tendem a se sentir mais seguros para expor os problemas que enxergam em sua gest√£o direta.

Os resultados devem ser analisados quase que como um roadmap, em que o líder tem claro qual caminho seguir para melhorar seu relacionamento com os liderados, impulsionar a motivação e impulsionar os resultados do setor. 

E na sua empresa, existe microgerenciamento? Como faz para minimiz√°-lo? Conta para a gente nos coment√°rios.

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