A evolução da avaliação de desempenho: não fique para trás

Antes da evolução da avaliação de desempenho esse termo era associado a negatividade, medo, ansiedade e estresse. Esse cenário mudou.
evolução da avaliação de desempenho

A evolução da avaliação de desempenho já está batendo nas nossas portas há algum tempo.

A avalia√ß√£o de desempenho como era conhecida est√° sendo substitu√≠da por uma vers√£o mais √°gil, leve e realmente 360¬ļ.

Neste novo modelo, todos podem dar feedbacks para qualquer pessoa da empresa, a qualquer momento e as metas s√£o enxergadas de maneira ampla, sem que sejam apenas n√ļmeros.

Assim, os colaboradores se sentem menos pressionados, atritos de avaliação são retirados e erros são corrigidos mais rapidamente. 

Neste artigo, n√≥s compilamos os elementos da evolu√ß√£o da avalia√ß√£o de desempenho de uma forma pr√°tica e din√Ęmica para voc√™. Mas antes, vamos ver os motivos que levaram √† evolu√ß√£o de desempenho. Confira!

 

Por que houve uma evolução da avaliação de desempenho?

‚ÄúFunciona t√£o bem, por que mudar?‚Ä̬†

Essa é a frase que ouvimos de muitos gestores sobre o assunto. No entanto, foram os seguintes pontos de atenção que foram questionados e que levaram à evolução da avaliação de desempenho:

  1. As empresas tendem a fazer as avalia√ß√Ķes semestralmente ou anualmente. Ou seja, o que acontece em janeiro s√≥ ser√° discutido em junho ou em dezembro focando nos resultados mais recentes que est√£o frescos na mem√≥ria do avaliador.
  2. Outro ponto é o tempo de ajuste. Se algo não está fluindo como deveria, o feedback demora muito a chegar para corrigir o erro. Este tende a ser um momento de estresse para o colaborador também, que se sente acanhado por estar sendo julgado.
  3. Alguns formatos de avaliação acabam criando um clima de competitividade negativo no ambiente de trabalho.
  4. Os seres humanos possuem in√ļmeros vieses que desviam as an√°lises comportamentais;
  5. Na maioria das vezes, a nota que um avaliador d√°, representa muito mais o avaliador do que o avaliado (idiossincrasia);
  6. A estrat√©gia de ‚Äústack and ranking‚ÄĚ n√£o ajuda em nada no desenvolvimento nem do desempenho dos colaboradores;
  7. A maioria das empresas acredita muito que as pessoas são mais motivadas por fatores extrínsecos do que intrínsecos, como recompensas financeiras, porém sabemos hoje em dia que isso não é sustentável;
  8. Vivemos em um mundo extremamente complexo e ambíguo e o feedback deve ser dado relacionado ao dia a dia e não 1x ou 2x ao ano;
  9. A devolutiva de uma avalia√ß√£o de desempenho normalmente √© baseado em diversos pontos negativos e de ‚Äúdesenvolvimento‚ÄĚ mesmo sabendo-se que o feedback positivo tem maior impacto na melhoria do desempenho dos colaboradores;
  10. Utiliza-se dados passados para gerar impacto financeiro moment√Ęneo e n√£o para desenvolvimento futuro;

 

O que mudou com a evolução da avaliação de desempenho?

A principal mudança que a evolução da avaliação de desempenho trouxe foi o feedback contínuo.

As avalia√ß√Ķes de desempenho baseadas em uma filosofia de feedback cont√≠nuo t√™m mais probabilidade de ser focadas no futuro e voltadas para a promo√ß√£o do crescimento e do desenvolvimento.

Dessa forma, em vez de avaliar os funcion√°rios em rela√ß√£o a um padr√£o √ļnico com base em seu desempenho anterior, o gerenciamento de desempenho cont√≠nuo trata cada funcion√°rio como um indiv√≠duo cujo potencial total pode ser maximizado.

Além disso, podemos citar outras mudanças:

 

1. Avaliação de desempenho ágil

O ciclo de avaliação passou a ser mais curto, de no máximo três meses. 

Essa, ali√°s, √© a const√Ęncia ideal. Menos do que isso gera uma sobrecarga de avalia√ß√Ķes e n√£o d√° o tempo necess√°rio para um trabalho ser desenvolvido.

Já mais do que três meses distancia muito, fazendo com que erros e ajustes demorem para serem feitos, prejudicando o desempenho, no fim das contas.

As metas, tamb√©m podem acompanhar este ciclo que come√ßa com reuni√Ķes no fim de cada trimestre. Nestas, s√£o discutidos os objetivos do pr√≥ximo ciclo, quais as entregas mensais, como pode acontecer a colabora√ß√£o entre as diferentes √°reas da empresa e qual a responsabilidade de cada um.

√Č o momento de olhar o desempenho do ciclo passado de cada colaborador tamb√©m. A entregas mensais foram atingidas?

Se não, por quê? Quais os desafios? Faltou proatividade, faltou colaboração ou outra coisa? O que precisa ser melhorado para o próximo trimestre?

√Č importante, tamb√©m, nestes encontros fazer um overview dos feedbacks que a pessoa recebeu no per√≠odo. Foram mais positivos ou negativos? Se apontaram pontos de melhoria, estes foram levados em considera√ß√£o?

√Č hora de dar um feedback mais consistente, tamb√©m, a fim de impulsionar os¬† resultados do pr√≥ximo trimestre.

O método OKR, baseado na delimitação de objetivos e resultados-chave, é uma boa forma de gestão ágil que pode ser aplicada em empresas de qualquer porte.

 

2. Feedbacks constantes

Como já comentado, incentivar que todos deem feedback contínuo para qualquer pessoa da empresa a qualquer momento faz com que as pessoas impulsionem umas às outras a crescerem.

Claro que esses feedbacks não podem ser demorados para não perder a agilidade no processo. Fazer digitalmente estes retornos é uma forma rápida e prática de colocar em prática esta ação.

Assim, al√©m de se sentirem √† vontade para dar retornos, os colaboradores conseguem enxergar instant√Ęneamente se est√£o errando ou acertando em suas a√ß√Ķes.

Ebook sobre feedbacks

 

3. Mensuração de resultados

Tudo isso que pontuamos até aqui gera dados e estes são a chave do novo jeito de pensar a avaliação de desempenho.

As m√©tricas e medi√ß√Ķes podem fornecer clareza e foco valiosos para funcion√°rios e l√≠deres, agindo como uma estrutura para planejar e priorizar esfor√ßos futuros.

No entanto, para serem √ļteis e realistas, as medi√ß√Ķes do progresso precisam ser equilibradas em todos os elementos relevantes de desempenho.

Quantos aos objetivos, é possível enxergar o histórico do colaborador, ver onde ele mais encontrou desafios, no que se desenvolveu, no que deixou a desejar, como colaborou para a equipe e o quão engajado está com suas atividades.

Quanto aos feedbacks, o ideal é que se tenha o controle de quantos positivos, negativos ou neutros cada colaborador recebeu. Isso pode ser feito por meio de uma tabela gerenciada pelo próprio profissional, por exemplo.

Com tudo isso na m√£o, √© poss√≠vel criar padr√Ķes, entender a forma de trabalho de cada colaborador, identificar quais a√ß√Ķes devem ser tomadas para cada profissional e mapear o que gera motiva√ß√£o para a equipe.

 

4. 360¬ļ de verdade

Por mais que muitas empresas ainda não enxerguem isso, a avaliação de desempenho precisa ser uma via de mão dupla. 

Ao mesmo tempo que entendem os desafios, exaltam as conquistas e ajustam os erros dos funcion√°rios, as empresas precisam estar prontas para ouvir os mesmos questionamentos por parte dos colaboradores e ajudar a criar um ambiente melhor para aflorar resultados positivos.

 

M√£o na massa

Podemos concluir que a avaliação de desempenho anual evoluiu ao longo do tempo de um evento anual para um processo contínuo de feedback e treinamento sobre tópicos específicos para ajustar o desempenho de um colaborador.

Agora que você já entendeu a evolução da avaliação de desempenho, que tal colocar tudo isso em prática? Muitas empresas estão reavaliando e atualizando seu sistema de avaliação de desempenho.

As a√ß√Ķes podem ser inseridas aos poucos para se tornarem parte da cultura da empresa. O resultado deve ser funcion√°rios mais felizes, engajados e produtivos.

E para ajudar ainda mais nesse processo, nós criamos um ebook para auxiliar você nesse momento:

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Nos conte depois qual foi o resultado da implementação de um novo jeito de pensar a avaliação de desempenho!

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