Conversar com as pessoas é um diferencial competitivo – Bruno Soares

Bruno Soares, CEO da Feedz, fala sobre a importância de um RH estratégico em um mundo mais digital.

Formado em gestão da tecnologia da informação, com pós-graduação em gestão de projetos, Bruno Soares sempre se interessou pelas pessoas por trás da tecnologia em si e dos processos. O conhecimento técnico aliado ao desejo de ajudar outros profissionais a se desenvolverem de forma saudável dentro dos negócios, o levou para cargos de gestão. A frente das equipes é que Bruno recebeu “o chamado para o empreendedorismo”. 

Ao liderar os times e fazer a gestão das pessoas dentro dos negócios, Bruno percebeu que planilhas não eram o suficiente para uma análise de performance e um monitoramento de feedback; que as ferramentas de pesquisas eram demasiadas; e que, ao mesmo tempo que quase todos os setores se apoiavam em tecnologia para gerir seus processos e medir o sucesso, o RH ainda era muito analógico e pouco apoiado em dados.

A dor de gestor aliada ao conhecimento técnico de programação e o interesse por pessoas foram a fagulha para criação da Feedz, que hoje oferece uma solução única de  ferramentas para  gestão de pessoas baseada em dados. Para Bruno, principalmente em um contexto de transformação digital acelerada e home office, as pessoas precisam ser o centro, precisam ser ouvidas, entendidas e atendidas para garantir o sucesso dos negócios.

 

People first

Bruno defende que por trás de qualquer solução, operação e consumo existem pessoas. Dessa forma, o negócio que não olha para o ser humano, o gestor que não se importa com os problemas pessoais dos colaboradores e o time de vendas que não pensa na dor do consumidor estão fadados a resultados limitados, simplesmente por não colocar as pessoas em primeiro lugar.

Para explicar o conceito, Bruno cita Simon Sineck: “100% dos clientes são pessoas. 100% dos funcionários são pessoas. Se você não entende de pessoas, você não entende de negócios”.

Em um time de 70 profissionais, por exemplo, é difícil o gestor conseguir olhar sempre para todos individualmente — correndo o risco de generalizar ações ao fazer isso. Bruno destaca que nesse caso a tecnologia é uma grande aliadas. Com a funcionalidade de gestão de humor da Feedz, por exemplo, ou tendo acesso ao histórico de feedbacks é possível ter alertas de quais são os colaboradores que não estão bem em determinado dia ou semana. Dessa forma, ao invés de olhar para os 70 liderados, o gestor pode focar em 3 ou 4 que estão apresentados sinais de falta de motivação ou engajamento.

“O que pode ser uma grande questão para o colaborador, que o preocupa e impacta no seu desempenho, pode ser fácil de resolver para o gestor. Às vezes o profissional só precisa de um dia de folga para resolver problemas pessoais, sair mais cedo para visitar alguém ou ter uma mentoria mais próxima”, exemplifica Bruno.

Ao colocar as pessoas em primeiro lugar, portanto, é possível ter relações mais humanas e estabelecer um clima mais agradável e saudável de trabalho, o que, invariavelmente, vai impactar em melhores resultados de negócio. 

 

Catalização da transformação digital

Para gestores mais sensíveis, essas percepções poderiam ter origem na simples observação do clima do escritório, o que Bruno chama de “liderar pelo feeling”. Apesar dessa característica ser importante, ela não é escalável, ainda mais dentro do contexto de home office. 

As soluções tecnológicas para otimizar e tornar essas percepções mais estratégicas estão no mercado faz um tempo, mas agora, com as empresas experimentando uma nova realidade com o isolamento social, aconteceu a chamada catalização da transformação digital. 

Os gestores perceberam a eficácia e a necessidade de tomar decisões de gestão de pessoas baseada em dados, de usar a tecnologia como aliada para ter um termômetro de humor, para ajudar a estreitar relações e, principalmente, ajudar a ouvir os colaboradores. 

Bruno destaca que o poder da informação na tomada dessas decisões é um diferencial competitivo, e mais do que isso, conversar com as pessoas virou também um diferencial competitivo. “Em março, quando todos estavam olhando para como reoganizar o seu negócio, a resposta estava  dentro das próprias empresas,  nos colaboradores. Conversar traz insights de quem está na ponta, de quem realiza a operação e está em contato com o cliente. Ter um canal de conversa e troca ativo virou diferencial estratégico à medida que ajuda a melhorar a operação – e consequentemente reduzir custos – e  entregar mais valor para  o cliente com base em  pequenas mudanças”, explica.

Portanto, contar com tecnologias que possibilitam essas trocas, mesmo à distância, e geram dados a partir delas, é essencial para a empresa tomar decisões mais estratégicas e assertivas.

 

Gestão de excelência

Para isso, no entanto, não é preciso criar muitos processos a mais com base em softwares e sobrecarregar colaboradores e gestores com uma agenda complexa de geração de insights. Para Bruno, uma gestão de excelência é baseada em três passos:

  • Todo mundo da equipe tem que estar se desenvolvimento constante.
  • O gestor precisa fazer pelo menos uma 1:1 uma vez por mês com cada membro do time;
  • 100% da equipe precisa saber quais são os objetivos e metas do time. 

Garantir o desenvolvimento constante da equipe permite, além de maior motivação, uma maior eficiência no negócio, à medida que seu principal ativo – as pessoas – se valorizam com o tempo. 

Uma 1:1 por mês é mandatório para qualquer gestor. Dessa forma, é possível dar feedbacks mais assertivos, reconhecer o profissional – o que gera engajamento -, melhorar a performance do time ao passo que os desafios são mapeados e gerar a aproximação humana que falamos anteriormente. São nessas conversas que o gestor percebe que o colaborador precisa de uma folga; ou que o profissional consegue dar uma ideia para melhorar processos e produtos. 

É nesses espaços também que o time de liderança da empresa pode ser aprimorado. Bruno destaca que “um gestor é tão bom quanto os feedbacks que recebe”. Ao conversar mensalmente com seus liderados é criado um ambiente de confiança, que permite que os colaboradores tenham abertura para apontar melhorias no trabalho do gestor, aprimorando assim os processos de toda a equipe. 

Por fim, todos precisam saber qual é o objetivo do time e trabalhar com foco nele. Dessa forma, independe o lugar e a forma que o profissional está trabalhando. Bruno destaca que “se o colaborador sabe o objetivo, sabe o que fazer para alcançá-lo e tem as ferramentas para isso, independe da onde ele está trabalhando. Ele pode estar na Índia fazendo uma viagem e continuar sua operação. Isso muda tudo”.

Para se tornar o melhor gestor do mundo, no entanto, Bruno destaca que esses três passos precisam ser feitos com constância. “Não adianta uma vez por mês, a cada três meses, saber como o profissional está, alinhar os objetivos ou perguntar se ele deseja se desenvolver em alguma área específica. É preciso fazer isso sempre, por 5, 6, 7 anos seguidos. Ao fazer isso, você já está no grupo dos melhores gestores do mundo”, ressalta.

 

Mindset de crescimento

Com a crise causada pelo coronavírus, muitas empresas, que apresentam um mindset fixo, acharam por melhor descontinuar o investimento em gestão de pessoas. Mas essa, de acordo com Bruno, é a hora de olhar para o principal ativo do negócio e se fortalecer nele. Só assim, quando o mercado voltar a crescer, a empresa estará a frente dos concorrentes, com processos redondos e um time engajado para fazer acontecer. 

O mindset de crescimento é quando a empresa e seus gestores, frente à crise, olham para seus dados e entendem como melhorá-los; quando adotam novas tecnologias para aproximar as pessoas e manter um espaço de trocas; quando o negócio entende que a base da sua sobrevivência está nos seus talentos e não em commodities; e, principalmente, quando a empresa, por meio de suas ações de RH e liderança, entende que cada um desses talentos são pessoas, e como tal têm medos, ambições e precisam ser ouvidas, afinal, a conversa pode ser seu maior diferencial competitivo.